TALENTMANAGEMENT

Talentmanagement (TM) dient nicht nur der Bereitstellung von Talenten für Unternehmen. Es kann auch einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und Kultur verändern. Vorausgesetzt, Organisationen richten ihr TM an unternehmerischen Zielen aus nehmen sich weder zu viel noch zu wenig vor.

Wir sind vertraut mit dem TM vieler führender Unternehmen, sodass Sie von Best Practices in unseren TM-Projekten profitieren. Wir wissen aber auch: Erfolgsrezepte sind nicht eins zu eins übertragbar, erst recht nicht im TM.
Die Ziele von Talent Management sind so vielfältig wie die Unternehmensstrategien, aus denen sie abgeleitet werden. Diese Prämisse liegt unserer Arbeit für Sie zugrunde. Welche unternehmerischen Ziele wollen Sie durch TM erreichen? Nur durch diese klare unternehmerische Zielorientierung wird auch Erfolg von TM messbar.

Und je nach Unternehmens- und Führungskultur bieten sich unterschiedliche Lösungen an, um diese Ziele zu erreichen. Gutes TM erwächst zum einen aus der Kultur Ihres Unternehmens bzw. dockt an dessen Kultur anschlussfähig an. Und zum anderen wirkt das TM darüber hinaus gleichzeitig auf die Kultur ein, sodass diese sich weiterentwickelt und das Unternehmen somit einen Schritt nach vorne macht. Gutes TM ist immer auch Kultur- und Unternehmensentwicklung. An radikalen Veränderungen jedoch überheben sich Unternehmen zuweilen und die durchdachten Prozesse werden nicht gelebt. Auf die geeignete Dosis kommt es also an. Dabei spielt der aktuelle Reifegrad des Talent Managements eine entscheidende Rolle.

Wir unterscheiden vier Reifestadien des TM, die in Unternehmen gelebt werden. Auf jeder Stufe zeichnen sich die HR-Bereiche, die Führungskräfte samt Topmanagement sowie die Talente durch typische Verhaltensweisen aus und haben bestimmte Rollen inne, die das gemeinsame Verständnis von Talententwicklung – und damit auch die Unternehmenskultur – prägen. Gemeinsam mit unseren Kunden analysieren wir den Reifegrad, um zu erkennen: Kann das Unternehmen den Anforderungen seiner aktuell auferlegten TM-Ziele überhaupt gerecht werden? Und falls nicht: Wo gilt es nachzujustieren? Wie kann einerseits das TM und andererseits das Unternehmen so ausgerichtet werden, dass sowohl die nötige Passung besteht als auch ein Veränderungsschritt gegangen wird?

Mit Sachverstand und viel Gespür für das in Ihrem Unternehmen, mit Ihrem Management, Ihren Führungskräften und Mitarbeitenden Machbare begleiten wir Sie bei der Entwicklung Ihres Talent Managements. Immer mit dem Ziel, durch TM messbar zum Erfolg Ihres Unternehmens beizutragen.

Reifegrade im Talentmanagement

 Nur dann kann Talentmanagement funktionieren: wenn es zur Kultur und Lernbereitschaft des Unternehmens passt. Das bedeutet: Das Unternehmen darf sich keine neuen TM­Ziele vornehmen, die den Level des bisherigen TM weit übersteigen. Vier verschiedene Level bzw. Reifegrade des Talentmanagements sind in der Praxis zu beobachten.

Reaktives
Talentmanagement
Punktuelles TalentmanagementSystematisches TalentmanagementInternalisiertes Talentmanagement
Grundlegende FunktionsartEs geht um punktuelle Personalbeschaffung und -entwicklung.TM besteht aus verschiedenen noch nicht in ein Gesamtkonzept integrierten MaßnahmenDas TM bildet sich aus flexiblen, abgestimmten Prozessen, Tools und Maßnahmen, die aus strategischen Herausforderungen abgeleitet sindEs existiert eine gelebte Kultur der Talententwicklung für alle Mitarbeitenden der Organisation.
Rolle von HRTalentbeschaffer: HR dient als Talentbeschaffer bei angemeldetem BedarfProjektleiter: HR-Manager sind verantwortlich für TM-Maßnahmen, die als Projekte parallel zur sonstigen HR-Arbeit realisiert werdenBusiness Talent Partner: HR organisiert und steuert gemeinsam und im engen Kontakt mit Führungskräften und Topmanagement das Ineinandergreifen der TM-Prozesse und Tools.Business Angel: TM-Verantwortliche monitoren Nutzung und Erfolg etablierter Prozesse und Tools und entwickeln diese in Abstimmung mit Führungskräften und Topmanagement weiter
Rolle der FührungskräfteAuftraggeber: Die Führungskräfte geben bei Bedarf zur Stellenbesetzung einen Auftrag an HR.Punktueller Unterstützer: Führungskräfte kennen und nutzen einzelne TM-Maßnahmen zur Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern.Personalstratege: Die Führungskräfte planen kontinuierlich die Entwicklung der Mitarbeiter als Teil der Strategie für den eigenen Verantwortungsbereich.Katalysator: Führungskräfte begleiten die Entwicklung der Mitarbeitenden bereichs- und standortübergreifend als Führungsaufgabe.
Rolle der TalenteGlückspilz: Als Talente gelten einzelne identifizierte Leistungs-/Potenzialträger, die ihre Karriere im Unternehmen fortsetzen.Teilnehmende: Talente sind identifizierte High Potentials, die als relevante zukünftige Leistungsträger an besonderen Maßnahmen der Weiterentwicklung teilnehmen.Proaktiver Nutzer: Talente nutzen vorhandene, abgestimmte Maßnahmen für die Entwicklung zur/zum Führungskraft, Projektleiter, Experten.Unternehmerischer Selbstentwickler: Talente identifizieren mit Unterstützung der Organisation die eigenen Potenziale und entwickeln diese nachhaltig weiter, um zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens gerecht werden zu können.
UCB Group (ehemals Schwarz Pharma AG)
Konzeption und Durchführung von Trainings zur Vorbereitung von Führungskräften auf die Durchführung des SCHWARZ PHARMA Performance-Dialogs
E.ON Inhouse Consulting GmbH
Unterstützung beim Design einer neuen internen Beurteilungs- und Feedbacksystematik
Primondo Management Service GmbH
Entwicklung und Implementierung eines Qualifizierungskonzeptes zur Weiterentwicklung des HR-Teams
Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Unterstützung bei der Optimierung des Rekrutierungsprozesses, inklusive Training der Führungskräfte
Benteler Stahl/Rohr GmbH
Konzeption und Durchführung eines Multi-Source-Feedbacks zur Evaluierung der individuellen Entwicklung der Teilnehmer zum Abschluss des Führungskräfteentwicklungsprogramms
MÜNCHENER VEREIN Versicherungsgruppe
Entwicklung eines Instrumentes zur Zertifizierung von Maklerbetreuern
Danone GmbH
Recruiting Excellence – Trainings für die Zielgruppe deutscher und internationaler Führungskräfte zur weiteren Professionalisierung der Personalauswahl
HIMA
Unterstützung bei der Entwicklung des neuen HIMA-Kompetenzmodells
Beiersdorf AG
Erstellung eines Leitfadens für Personaler “Führen mit Zielen über Workshops zur Zielvereinbarung
Krones AG
Entwicklung eines ebenen- und laufbahnspezifischen Kompetenzmodells
BBT Gruppe – Barmherzige Brüder Trier e. V.
Beratung bei der Weiterentwicklung des Kompetenzmodells
GEPA mbH – The Fair Trade Company
Konzeption und Durchführung einer Managementkonferenz
Beiersdorf AG
Konzeption eines Interviewtools zur Personalauswahl für den internationalen Einsatz
Benteler Automobiltechnik GmbH
Konzeption eines Competency-Entwicklungshandbuches zur Unterstützung der Führungskräfte bei der Competency gestützten Entwicklung Ihrer Mitarbeiter. Erstellung einer deutschen und einer internationalen, englischsprachigen Version
Neuapostolische Kirche NRW
Konzeption und Durchführung von Führungsworkshops zur erfolgreichen Einführung eines Mitarbeiterbeurteilungs- und Entwicklungsinstrumentariums
LANXESS Deutschland GmbH
12-monatige Learning Journey für Corporate Talente die durch ein DC, selbstgesteuerte Blended Learning Elemente und digitale Tools, wie AC-Suite und Profil M Academy, die Selbstreflexion, internationale Vernetzung und Karriereausrichtung der Teilnehmenden unterstützt sowie Orientierung zu Stärken und Entwicklungsfeldern gibt.
Drees & Sommer
Unterstützung bei der Konzeption des Personalauswahlprozesses
Allianz SE
Durchführung des assessment-basierten Zertifizierungsverfahrens für interne Talent Manager