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Anja Beenen Schlechtwetterlage im Talent Management

Stürmische Zeiten oder sonnige Aussichten?

Das Talent Management ist ebenso von Veränderungen und Trends betroffen wie die allgemeine wirtschaftliche Lage. Profil M erhebt daher regelmäßig in Kooperation mit Prof. Dr. Klaus P. Stulle von der Hochschule Fresenius den Talent Klima Index (TKI). Der TKI stellt so aktuelle Informationen über die Entwicklungen interner und externer Arbeitsmärkte sowie über zentrale Trends im Talent Management international agierender Unternehmen dar. Anhand fünf zentraler Fragen werden die aktuelle Situation und Trendaussagen zum Talent Management pointiert erfasst. Hierzu wird ein repräsentativer Ausschnitt aus Unternehmen in regelmäßigen Abständen befragt.

Schlechtwetterlage im Talent Management

In der ersten Jahreshälfte 2016 hat fast jeder zweite Befragte (46%) die Talentlage als schlecht bewertet. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Verfügbarkeit von Talenten auf dem internen als auch dem externen Arbeitsmarkt. Kein Grund zur Beunruhigung? Immerhin geben 46% bzw. 41% für den internen bzw. externen Arbeitsmarkt eine gute Einschätzung ab.

Die Beunruhigung basiert vielmehr auf den Wolken am Horizont, die eine Schlechtwetterlage prognostizieren. Dies gilt insbesondere für die Entwicklung auf dem externen Arbeitsmarkt. 63% der Befragten rechnen mit einer schlechteren Verfügbarkeit von Talenten auf dem externen Arbeitsmarkt, nur 22% sind optimistisch und erhoffen eine Verbesserung.

Das Talent Klima* ist somit stark gedämpft und weist mit einem Wert -15,1 deutlich in die negative Richtung, insbesondere angetrieben durch das externe Talent Klima, das bei -23,1 liegt.

Professionelles Personalmarketing greift zu kurz

Somit liegt die Schlussfolgerung nahe, die Herausforderung der Zukunft liege für Unternehmen vor allem darin, ihr Personalmarketing zu professionalisieren. Und genau dies ist in vielen Unternehmen zu beobachten. Social Media Recruiting und Active Sourcing sind längst keine neuen Begriffe mehr, Führungskräfte werden darin geschult, Jobs in Bewerbungsgesprächen gemäß des Employer Brandings zu vermarkten und sie gehen vermehrt selbst aktiv auf die Pirsch, um Mitarbeiter für ihr Team zu gewinnen.

Eine Fokussierung auf den externen Arbeitsmarkt greift jedoch zwangsläufig zu kurz. Die Besetzung von Schlüsselpositionen mit internen Talenten ist eines der meistgenannten Talent Management-Ziele. Das interne Talent hat in der Wahrnehmung an Wert gewonnen. Aber wird dies bereits von allen Beteiligten erkannt? Internes und externes Talent Management erfordern eine hohe Bereitschaft zu investieren. Ist dieses Commitment bei HR, Führungskräften und der Geschäftsleitung vorhanden?

Zentrale Herausforderung: Führungskräfte zu Talent Managern machen

Die unternehmensinterne Selbstverpflichtung für das Talent Management ist ein zentraler Stellhebel für den Erfolg von Talent Management. So stellt sich in der TKI-Studie heraus, dass die wahrgenommene Talent Management-Fähigkeit eines Unternehmens mit dem Commitment der Geschäftsleitung deutlich korreliert (r=.4), etwas stärker sogar als das der Personalabteilung (r=.35). Die gute Nachricht lautet daher: Die Bereitschaft, Ressourcen in Talent Management zu investieren, wird von den Befragten insgesamt positiv bewertet. Dies gilt insbesondere für das Commitment der Personalabteilung und der Geschäftsleitung, das 70% bzw. 61% als gut einschätzen. Das überrascht vor dem Hintergrund der pessimistischen Einschätzung der Talentsituation auf den Arbeitsmärkten nicht. Der Leidensdruck scheint deutlich spürbar zu sein. Eine leichte Ausnahme bilden diesbezüglich jedoch die Führungskräfte, von denen nur etwa die Hälfte der Befragten sagen, dass deren Investitionsbereitschaft gut sei. Die kritische Einschätzung zur zukünftigen Talentverfügbarkeit führt jedoch ebenfalls dazu, dass das Commitment noch weiter steigen wird, im Falle von Personalabteilung und Geschäftsleitung leicht, im Falle der Führungskräfte jedoch deutlich (von 52% auf 69%). Somit steht für HR, in den meisten Unternehmen die Verantwortlichen und Treiber des Talent Managements, als zentrale Herausforderung im Raum, Führungskräfte in Talent Management-Aktivitäten so zu involvieren, dass diese sich vom „Auftraggeber für Personalbeschaffung“ zum Talent Manager entwickeln. Es wird darum gehen, dass Führungskräfte über die entscheidenden Kompetenzen verfügen, um Potenziale zu erkennen und zu entwickeln, vor allem aber, dass sie die Bedeutung von Talent Management als Erfolgsfaktor für ihr eigenes Team sowie das Unternehmen erkennen, entsprechende Prioritäten setzen und Talent Management konsequent leben.

Hohe Anforderungen an HR aus Sicht der Geschäftsleitung

Interessant sind auch die TKI-Ergebnisse im Vergleich der befragten Stakeholder, insbesondere HR-Mitarbeiter und Geschäftsleitung. So schätzen Mitarbeiter der Personalabteilung die Verfügbarkeit von Talenten positiver ein als die Mitglieder der Geschäftsleitung. Ganz offensichtlich trifft die oft diskutierte Annahme, die oberen Ebenen hätten die Herausforderungen auf den Arbeitsmärkten noch nicht erkannt, nicht zu. Im Gegenteil, sie sehen die Situation kritischer als HR.

Besonderes Augenmerk sollten HRler auf die Einschätzung der Talent Management-Kompetenz durch die Geschäftsleitung legen. Auch diesbezüglich ist HR deutlich überzeugter als die Geschäftsleitung. Dies gilt vor allem für die Positionierung ihres Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt. Während die HR-Mitarbeiter zu einer durchschnittlichen Bewertung von 54,1 (0=extrem schlecht, 100=ausgezeichnet) gelangen, bewertet die Geschäftsleitung diese nur mit durchschnittlich 36,4.

Unterschiedliche Sichtweisen zeigen sich auch in Bezug auf das wahrgenommene Commitment. Die Personalabteilung ist wiederum recht positiv gestimmt in der Einschätzung der eigenen Identifikation mit dem Talent Management (aktuell 66,7). Geschäftsleitung und Führungskräfte bewerten das HR-Commitment kritischer (aktuell 56,3 bzw. 49,4). Die Mitglieder der Unternehmensleitung kommen sogar zu dem Schluss, dass ihr eigenes Commitment derzeit höher ausgeprägt ist (67,3) als das der Personalabteilung.

Es liegt auf der Hand, dass hier nicht die Frage „Wer hat Recht?“ zu klären gilt, sondern die Frage, was HR tun kann, um die eigenen Talent Management-Aktivitäten auch aus Sicht der Unternehmensleitung optimal zu gestalten. Dabei legen die Ergebnisse verschiedenste Hypothesen nahe, die der HR-Bereich klären sollte:

Sind die aktuellen und zukünftigen Ziele des Talent Managements ausreichend zwischen Geschäftsleitung und HR abgestimmt?

Besteht ein gemeinsames Verständnis bezüglich Chancen und Möglichkeiten von Talent Management im Unternehmen gemessen an dessen Talent Management-Reifegrad?

Sind die von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestellten Ressourcen und das tatsächlich gezeigte Commitment hilfreich im Sinne der Talent Management-Ziele?

Hat HR die Talent Management-Ziele unternehmerisch sinnvoll in Prozesse und Maßnahmen überführt?

Verfügt HR über die Akzeptanz im Unternehmen, um unterstützende Talent Management-Strukturen etablieren zu können?

Kommuniziert HR ausreichend über Aktivitäten und Erfolge des Talent Managements?

Wie auch immer der HR-Bereich diese Fragen beantwortet, abwarten ist sicherlich nicht die richtige Antwort. Das Talent Klima ist alles andere als sonnig und die Unternehmensleitung sagt eine deutliche Steigerung des Commitments der Personalabteilung voraus (aktuell 56,3, zukünftig 70,4). Das kann für Optimismus sprechen. Aber es steckt sicher auch eine große Portion Erwartung darin.

* Das Talentklima ergibt sich aus der Kombination aus aktueller und erwarteter Einschätzung. - 100 bedeutet, dass alle Befragten die Lage als schlecht einschätzen und eine Verschlechterung erwarten. +100 bedeutet, dass alle Befragten die Lage als gut einschätzen und eine Verbesserung erwarten.

Autor

Anja Beenen, Geschäftsführerin

Ihre Schwerpunkte sind Managementcoachings, Führungskräfteentwicklung und Personalauswahl.

Beraterprofil

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